За последние годы различные исследователи, проводившие похожие (и строго научные) эксперименты в разных странах, получили на удивление одинаковые результаты. Речь шла о поиске ответа на вопрос «Мотивируют ли деньги на повышение производительности труда?».

Проще говоря, участникам эксперимента предлагали какое-нибудь поручение, а затем сравнивали время, затраченное на его выполнение, в двух группах – в одной испытуемым просто предоставляли задание, а в другой – предлагали вознаграждение за более быстрое достижение результата.

Выводы были таковы.

Если задание не требовало особого умственного напряжения и представляло собой что-то вроде простой и понятной рутинной работы, итог эксперимента совпадал с ожиданиями многих, слишком многих руководителей: вознаграждение приводило к увеличению производительности труда. Этот результат был научно значимым, поскольку устойчиво воспроизводился исследователями, проводившими эксперименты в разные годы и в разных странах.

Однако если предлагаемое поручение было нестандартным, требовало творческого подхода, учета быстро изменяющейся ситуации или хотя бы просто небольшого отступления от ранее предоставленной инструкции, предложенное вознаграждение заметно ухудшало результаты, которые показывали испытуемые.

Этот вывод был совершенно парадоксальным, поскольку он полностью противоречит современной практике бизнеса: сегодня почти абсолютной нормой в большинстве компаний является предложение сотрудникам материального вознаграждения за высокие показатели их труда. Тем не менее этот неожиданный результат был столь же научным, как и в первом случае – его повторяемость также была доказана в многочисленных экспериментах, проводившихся разными учеными и в разных странах.

Итак, еще раз: предложение денежного вознаграждения устойчиво приводило к росту производительности, если задание было простым, но если оно было нетривиальным, требовало творчества и инициативы, то вознаграждение (то же самое!) уже приводило к падению производительности (другими словами, сложные задания выполнялись медленнее, чем в контрольной группе, в которой бонус не предлагался).

Теперь нам следует подумать о природе работы сотрудников наших компаний. В XX веке, когда в организациях появились и укрепились многочисленные схемы материального стимулирования, бизнес был простым и предсказуемым, долгосрочное планирование процветало и велось минимум на пять лет, должностные инструкции были очень подробными, а работа для персонала была, в большинстве случаев, если и не рутинной, то уж полностью понятной.

Однако в XXI веке бизнес перестал быть простым и предсказуемым. Очень немногие компании сегодня тратят время и деньги на планирование сроком более года. Причина очевидна. Скорость происходящих вокруг нас изменений увеличилась настолько, что любое долгосрочное планирование теряет смысл. Исключения есть, но их так мало, что они лишь подтверждают правило (например, долгосрочное планирование ведет знаменитая Intel, мировой лидер в области производства процессоров – но, придумывая первой все новые и новые чипы, именно она сама и задает бешеный темп изменений в своей отрасли).

Многие организации радикально упростили должностные инструкции для своих сотрудников, а некоторые и вовсе их отменили. HR-директор одной из известных украинских компаний очень доступно пояснила мне причину – на примере должностной инструкции секретаря. В редакции этого документа, которая была принята всего шесть или семь лет назад, добрую треть занимали правила отправки и, особенно, приема факсимильных сообщений – как их следует регистрировать, как обеспечить качество принимаемых/передаваемых сообщений, сколько снимать копий, кому их рассылать… Сегодня же этот процесс либо стал слишком привычным и не требует столь подробных описаний, либо компании и вовсе перестали передавать друг другу факсы.

Наконец, сама работа стала сложнее. Если в прошлом, один раз научив сотрудника выполнению определенных действий, затем можно было много лет пользоваться результатами его труда, то сейчас ничего похожего нет. А если и остались профессии, предполагающие рутинную работу (ту самую, производительность труда в которой можно увеличить за счет материального стимулирования), то уже самим компаниям не интересно этим заниматься. Возьмем, к примеру, младшего бухгалтера, отвечающего за работу с первичными документами. Да, его обязанности по обработке актов, счетов и накладных иначе как рутинными не назовешь – но интересно ли организации повышать производительность труда такого работника? Нет, не интересно.

Компании интересно заниматься повышением производительности труда продавцов. А вот их работу рутинной уж никак не назовешь. Успешный продавец сегодня демонстрирует настоящие чудеса для получения высоких продаж: тут вам и нетривиальные способы поиска, и привлечения новых клиентов, и неожиданные идеи относительно новых продуктов, которые можно предложить имеющимся клиентам, и настоящая изворотливость в использовании ограниченного бюджета на продвижение, и готовность помогать людям в наилучшем использовании предлагаемых компанией товаров, и стрессоустойчивость, позволяющая эффективно оборачивать сложные ситуации на пользу бизнеса, и умение учесть враждебные действия многочисленных соперников, не хуже шахматного гроссмейстера просчитать все ходы и лихо обойти конкурентов в решающий момент. И многое, многое другое…

Можно ли повысить производительность труда такого продавца за счет бонуса? Абсолютное большинство руководителей считает, что да, и использует многочисленные схемы материального стимулирования для продающих сотрудников.

Ученые утверждают (и доказывают), что нет, нельзя – раз уж работа современного продавца стала нетривиальной, требующей творчества и инициативы. Они же предлагают решение: подход, основанный на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного.

Подробнее об этих исследованиях можно прочитать в статье Дэна Пинка «Удивительная наука внутренней мотивации». Пинк утверждает, что традиционная система кнута и пряника и сегодня приносит компаниям вред, а не пользу. И что новая система для работы с персоналом должна строиться с использованием трех идей: самостоятельность (autonomy), мастерство (mastery) и смысл (purpose).

Самостоятельность – потребность самому управлять своей жизнью. Мастерство – желание становиться лучше и лучше в любимом деле. Смысл – стремление делать свою работу во имя чего-то большего, чем она, и даже чего-то большего, чем ты сам.

В общем, оплату труда в целом пока никто не отменяет, да и вряд ли это вообще произойдет в обозримом будущем. А вот с материальным стимулированием сегодня уже нужно вести себя осторожно. Или хотя бы осторожнее, чем в прошлом веке.

Производительность труда – самая известная HR-метрика

Если мы собираемся управлять производительностью труда (ПТ, Labor Productivity), было бы неплохо для начала научиться ее рассчитывать.

Традиционно производительность труда на одного работника измеряется в масштабе государств, занимается такими подсчетами Международная организация труда (МОТ).

В нормальных странах уровень ПТ непрерывно и тщательно мониторится. В США, например, этим занимается Бюро трудовой статистики (Bureau of Labor Statistics, BLS), и все результаты мониторинга полностью доступны широкой общественности (см., например, страничку сайта www. bls. gov/lpc/).

Применяемые МОТ или национальными статистическими органами формулы для расчета ПТ уровня страны весьма громоздки и для отдельных компаний не применимы.

Если речь идет не об организации в целом, а об отдельном подразделении, ПТ часто рассчитывают не в денежных, а натуральных показателях:

ПТ = Выработка / Затраченное время (1)

Выработка – это объем произведенной (реализованной) продукции в штуках (литрах, килограммах и т. п.).

Эта же формула применяется для расчета различных вариантов ПТ – фактической, наличной, потенциальной:

ПТ_факт = Выработка_факт / Затраченное время_факт (2)

Фактическая ПТ – это производительность труда с учетом всех видов потерь (нетехнологических простоев, недозагрузки оборудования, недостаточно высокой квалификации/мотивации работников).

ПТ_нал = Выработка_нал / Затраченное время_нал (3)

Наличная ПТ – это такой уровень производительности труда, который мог бы быть достигнут при имеющемся оборудовании, фактически применяющихся материалах и достаточном уровне квалификации и вовлеченности персонала при полной загрузке.

ПТ_пот = Выработка_пот / Затраченное время_пот (4)

Потенциальная ПТ – это наивысший (идеальный) уровень производительности труда, который может быть достигнут при использовании самого лучшего (наиболее продуктивного) оборудования, оптимальных материалов и наилучшего (самого опытного, квалифицированного и мотивированного) персонала.

Чтобы рассчитать производительность труда по компании в целом, следует общий результат труда разделить на затраченное время (производительность труда в час) или на количество работников (производительность труда на одного сотрудника).

ПТ = Продажи / Затраченное время (5)

Единица измерения ПТ в данном случае – доллар в час (или, в общем случае, денежных единиц в единицу времени).

ПТ = Продажи / Количество сотрудников (6)

В этом случае единицей измерения ПТ будет доллар на одного сотрудника.

Отметим, что если в прошлом столетии ПТ почти всегда рассчитывалась на одного человека, то в последние годы явно наблюдается переход к использованию рабочего времени. Безусловно, это более правильный подход, т. к. он позволяет учитывать все многообразие современных форм трудовых отношений (частичная занятость, временные, фиктивные и удаленные сотрудники, лизинг персонала).

HR-специалисты многих компаний уже сталкивались с необходимостью использования в различных отчетах понятия «эквивалент работника полного дня» (Full Time Equivalent, FTE). Этот показатель стали применять для исключения проблем при анализе производительности, появлявшихся в прежние годы при использовании штатной численности сотрудников (Headcount). С использованием FTE формула для расчета ПТ будет выглядеть так:

ПТ = Продажи / FTE (7)

В целом для расчета FTE необходимо учесть следующее:

1. Сотрудники, работающие полный день, входят в FTE с коэффициентом «1».

2. Сотрудники с частичной занятостью входят в FTE с учетом степени их занятости (бухгалтер, работающий на полставки, – это 0,5 FTE и т. п.).

3. Сотрудники, числящиеся в штате, но полностью или временно не работающие, не учитываются в FTE.

Если мы также примем к сведению, что, помимо сотрудников на частичной занятости, еще есть декретчицы, инвалиды, «подснежники», дети госчиновников и клиентов, временный персонал, сотрудники в лизинге и аутстаффинге и т. п., и т. д., то согласимся, что вместо того, чтобы мучиться с формулами (6) или (7), гораздо проще опираться на использование формулы (5).

Лично у меня нет никаких сомнений, что уже в ближайшем будущем будет применяться именно понятие ПТ в единицу времени, а не ПТ на одного сотрудника.

И в завершение хочу привести описание еще двух связанных друг с другом интересных HR-метрик, относящихся к классу производительности – это производительность труда на единицу затрат на оплату труда (на единицу ФОТ) и рентабельность на единицу ФОТ.

ПТФОТ = Продажи / ФОТ (8)

РентФОТ = Чистая прибыль / ФОТ (9)

Если первый показатель показывает нам, сколько долларов продаж генерирует нам один доллар, затраченный на оплату труда, то второй – сколько долларов чистой прибыли получает компания с одного доллара затрат на оплату труда.

Портал “Право Украины”