Когда ценный специалист внезапно подает заявление об уходе, руководитель оказывается перед выбором: отпускать его на все четыре стороны или попытаться задержать любой ценой? Ошибка в принятии подобного решения может обойтись компании очень дорого. Но и сотрудник, получивший контрпредложение, нередко ощущает себя «буридановым ослом». На первый взгляд, он выбирает между лучшим и хорошим, но в итоге рискует остаться с носом и не получить ничего.

   “Но осадочек остался…”
   После того, как “жребий брошен”, то есть вы огласили свое намерение покинуть компанию, а руководство приняло решение задержать вас, события обычно развиваются по двум сценариям.
   Первый – полюбовный.
   Работодатель спешно выясняет, какие условия сулят вам на новом месте, и предлагает столько же, да еще с прибавкой. Мол, на нашей поляне и трава гуще, и баксы зеленее…
   По данным рекрутинговых компаний, контрпредложение “в лоб” соблазняет около 15% специалистов. Но значительная часть из них все-таки увольняется в среднем через 6-12 месяцев. Как правило, это те, для кого первичными причинами смены работы являются материальные условия.
   Второй – негативный.
   Руководитель с помощью различных посулов удерживает вас в компании, а потом всеми правдами и неправдами ищет способ избавиться.
   На первый взгляд, подобная логика кажется жестокой. Но есть несколько серьезных причин, побуждающих руководителя сделать сотруднику “мнимое контрпредложение”, а затем уволить.
   1. Утрата доверия. Заявление об уходе, особенно в сложный для фирмы момент, воспринимается как предательство, которое должно быть наказано. Такой подход характерен для фирм типа “семья” и структур с жесткой иерархией, где фактор личной преданности компании более значим, чем все остальные.
   2. Нежелание поощрять шантаж. Что греха таить, порой сотрудники сознательно пытаются надавить на компанию: “Платите мне больше, а то уйду”. В таком случае стоит ли удивляться, что начальство при первом удобном случае отвечает тем же.
   3. “Показательный процесс” для коллектива отбивает желание следовать дурному примеру. Щекотливых моментов, связанных с контрпредложением так много, что за ними трудно разглядеть потенциальную выгоду. Но разумный руководитель тем и отличается от неразумного, что никогда не рубит с плеча.
   “Необходимо провести подробную беседу с сотрудником и выяснить, что конкретно его не устраивает, – утверждает Яна Ковтуновская, руководитель отдела персонала “Русской рыбной компании”. – И только после этого решать, делать ли контрпредложение”. По мнению г-жи Ковтуновской, если человек не согласен с корпоративной политикой или “перегорел” как профессионал – нет смысла его удерживать. Оставшись, он все равно будет рассматривать данную фирму лишь как “запасной аэродром”. В остальных случаях, когда речь идет о мотивации, возможны варианты.

   Предлагать или воздержаться?
   Аргументы “за”:1.
   1.Экономия средств на поиск, обучение, наставничество нового сотрудника.
   2. Сохранения темпа работы над начатыми проектами и гарантированное доведение их до конца.
   3. Повышение мотивации ключевых сотрудников. Внимание руководства к их проблемам и степени удовлетворенности высоко оценивается не только в контексте заработной платы.
   Аргументы “против”:
   1. Если сотрудник хотел уйти, его лояльность в течение долгого времени может вызывать сомнение. А недостаток доверия часто приводит к новым конфликтам.
   2. О контрпредложении станет известно не только внутри компании, но и за ее пределами. Не исключено, что это будет воспринято как неуверенность в рыночных позициях.
   3. Нет гарантии, что сотрудник, которого удержали, не придет через какое-то время с новым заявлением.

   За стол переговоров
   Если вы получили контрпредложение, следует задать себе вопрос – почему меня хотят удержать? – и попытаться честно на него ответить. Я действительно настолько ценный специалист, что работодатель готов вникать в мои проблемы или в данной ситуации он думает только о минимизации собственных убытков? Такой “разбор полетов” может быть довольно болезненным для самолюбия, зато очень полезным для принятия верного решения.
   Если работодатель намерен сделать вам контрпредложение, подойдите к переговорам со всей серьезностью. Заранее подумайте над алгоритмом своих действий.
   Первый шаг. Представьте себе идеальный вариант развития событий. Например, прибавка зарплаты на 25% и должность начальника отдела легкой промышленности. Затем определите, какие действия вы можете предпринять, а что от вас не зависит.
   Второй шаг. Найдите компромиссный вариант (на что и при каких условиях вы готовы согласиться, от чего можете отказаться в ходе переговоров). Это и будут ваши условия для “позиционного торга”. Например, должность начальника отдела легкой промышленности с 15% прибавкой или перевод в питерский филиал, без прибавки, но с расширенными полномочиями.
   Третий шаг. Опишите самый негативный вариант развития событий, с которым вы категорически не согласны. Например, небольшая прибавка зарплаты без изменения функций, отказ дать хорошие рекомендации в случае ухода. Подумайте, что вы можете предпринять, чтобы избежать такого варианта, что будете делать, если нежелательное все-таки случится.
   Четвертый шаг. Беседа. Внимательно слушайте и анализируйте. Проявите гибкость, не стремитесь выглядеть непреклонным. При успешных переговорах выигрывают обе стороны.

   Не в деньгах счастье
   Многих руководителей очень удивляет, когда контрпредложение, выраженное в большей сумме денег, не срабатывает: ведь на новом месте наверняка не будут столько платить! Но с другой стороны, не секрет, что наиболее полезны для компании люди, нацеленные на карьерный рост и самореализацию. А их интересы не исчерпываются заработной платой. “Возможность профессионального роста для многих сотрудников сопряжена с расширением профессиональных полномочий, но когда это происходит без адекватной компенсации – мотивация снижается, – поясняет Марина Савлукова. – Значительную роль играет не материальная мотивация, а именно возможность обучения, чувство значимости и развитие вместе с компанией”.
   Особенно это касается творческих специалистов – никакие деньги не будут для них стимулом, если они ощущают застой, не видят результатов своего труда или не получают регулярного одобрения. А руководители среднего и высшего звена часто ищут новое место, столкнувшись с нерешаемыми проблемами управления, затяжным конфликтом между подразделениями и т.п.
   Можно по-разному относиться к идее контрпредложения. Всегда были и будут сотрудники, которых руководители компаний не отдадут конкурентам без борьбы. Более того, при нынешней ситуации на рынке труда (не в пользу работодателей) можно прогнозировать, что контрпредложение из достаточно редкого, “точечного” оружия в арсенале hr-менеджеров превратится в регулярно используемое средство борьбы с переманиванием персонала.
   Еще одна заметная тенденция – контрпредложение перестает восприниматься работодателями как синоним перекупки ценного специалиста. Увеличения зарплаты в настоящий момент можно добиться и без таких радикальных средств, как смена места работы. Гораздо более важный мотивационный фактор – доступность честного диалога с руководителем, возможность заявить о потребности в росте или иных изменениях условий работы.
   В любом случае, контрпредложение подразумевает обоюдный процесс. Работодателю предстоит действовать с ювелирной точностью, сообразуясь с принципами “не навреди” и “семь раз отмерь”, а сотруднику необходимо достичь согласия с самим собой и решить, стоит ли жечь мосты